项目经济时代，社会在技术、人口和时空特征方面的变化将带动以项目经济为方向的社会转型。这种社会转型会对各种组织产生直接影响，推动组织开展相应变革。无法适应社会转型的组织，将无法生存和发展。那么，项目经济时代，组织如何变革呢？

区分重复性工作和独特性项目

在项目经济中，工作会进一步两极分化：一极是重复性工作；另一极是独特性项目。为了顺应这个发展趋势，组织就必须把重复性工作和独特性项目分开，因为它们所需的管理方法截然不同。重复性工作，由人员辅助机器按既定操作规程去完成，旨在维持组织生存和渐进式发展；独特性项目，则由机器辅助人员以创造性努力去完成，旨在实现组织创新和跳跃式发展。

例如，某旋转门生产企业，按客户订单生产，一直面临严重的季节性业务量波动，以致于无法编制可行的年度生产计划。我建议他们，尽量把标准化零配件生产分离出来，作为重复性工作稳定开展；把按客户特定需求进行的设计、制造和安装，作为独特性项目来开展，而且要加强对客户需求的引导，使之既有利于维持标准化零配件的生产，又有利于展现最终成品的特色。最终成品也许是70%的标准化零配件加30%的特制部件，但价格却是前者30%加后者70%。这种做法，既能解决业务量波动的问题，又能打造核心竞争力。

组织应该借助人工智能技术，把越来越多的重复性工作智能化，由机器开展。在工作智能化过程中，组织必须主动、主动、再主动，不能只是等别人设计出了相关软件、制造出了相关机器，才去被动应用。这种被动应用虽然必不可少，但不能总是如此。组织应该按以下路径去实现工作智能化：第一步，开展工作实践；第二步，进行系统总结；第三步，提升工作认知；第四步，把工作过程结构化；第五步，把工作目标明确化。很多组织并不缺第一步，但是缺少后面这些步骤。如果不做好后面这些步骤，就谈不上工作智能化。这些步骤完成后，组织需要找人工智能技术专家来帮助实现工作的智能化。

建立以项目团队为中心的组织结构

传统的金字塔加职能部门式组织结构，是工业革命的产物。其前提是稳定的市场和基本不变的客户需求，其核心是依靠大规模重复性生产来降低生产成本，其手段是各层人员和各职能部门严格按规章制度分工负责。项目经济时代，职能式结构所依附的前提已不复存在。尽管职能式结构不会完全消失，但在很多组织中，它应该退出原有的主导地位，逐步让位于以项目团队为中心的结构。

在新型组织结构中，组织的高级管理层对重复性工作和独特性项目进行高层级的统一领导和协调。对重复性工作，基本沿用传统的组织结构和管理方法；对独特性项目，则应该采用以项目团队为中心的组织结构（见图1）。其中，上层是领导层，由高级管理层及其领导的战略级项目管理办公室（PMO）和项目治理委员会组成，负责把控项目开展的全局和方向；中层是管理和执行层，由临时组建的许多精干项目团队、地区或业务领域PMO和各种资源支持中心及技术支持中心组成；下层是基础层，是整个组织的大数据库，其中有海量的数据、大量的信息、适量的知识和少量的智慧。

在新型组织结构中，各个层级的职责如下。

战略级PMO，负责制定统一的、原则性的项目管理规章制度，并从整个组织层面对所有项目进行指导和监管。

项目治理委员会，即项目领导小组，代表高级管理层和战略级PMO对达到一定重要程度的具体项目进行高层指导、支持和监管。项目治理委员会相当于专门为具体项目而特别组建的高级秘书处。

项目团队直接面向市场，成员来自不同专业领域，通过互补式合作，向客户交付成果，为客户创造价值。组织中的大多数人员都要加入各种各样的项目团队。项目团队也需要从组织外部临时聘用独立的专业人士。

地区或业务领域PMO是项目协调中心，不仅要对各种相互配合的项目进行协调，还要协调项目之间及时进行经验教训交流。它也是资源和技术调度中心，负责根据项目的需求从后方的资源支持中心和技术支持中心获取资源和技术支持，使项目团队无须为获取资源和技术支持而耗费精力。

资源支持中心和技术支持中心都是服务中心。它们相当于组织内部市场上的卖方，一线项目团队用自己掌握的项目预算，通过PMO向资源支持中心和技术支持中心购买服务。如果资源支持中心和技术支持中心提供的服务不太好，项目团队可以转而去外部市场购买。资源支持中心负责储备和提供财务资源、实物资源及非专业技术类人力资源；技术支持中心负责研发和提供各种专业技术，以及培养和提供专业技术类人力资源。